管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道，但一到管理团队，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。

大道至简，有效的管理，也应该是至简的。

当前，有的企业有个不太好的现象：

有的管理者学完MBA/EMBA，回到企业却反而不知道怎么管理了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了，自己把自己搞复杂了。

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管理不高深，也不神秘

说到底，管理是洞察人性。

比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等，其实回归到常识来想，就是一个问题——你要培养什么样的人？

管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。

管理的东西一说就明白，如果听不明白，就一定是假的，也一定是错的。所以，一说大家都听明白了，那就是真的，是对的。 

从团队的角度来讲，人才一定要有悟性，而悟性是可以培养的。

一个有悟性的人通常都有三个表现：

第一， 有悟性的人一切从目的出发。招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。

第二， 有悟性的人一切从现实、实际出发。有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。

第三， 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的。有了前面的两点，才学得对、学得快。很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

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四个方面打造组织能力

很多企业在二次创业阶段会遇到一些问题。这个阶段最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，这是必然的发展缺口。

因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？要提升组织能力，主要是四个方面：    

1企业文化，是组织能力的灵魂

文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了企业塑造的氛围。

强化企业文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。

所以企业文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。

企业文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。

企业文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。

2人才梯队

人才梯队是根据企业的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。

但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。

没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。

这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有粗鲁的办法——招人，就是人才优化。

增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。

3组织体系

组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。

为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢？因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、IPD研发体系、CRM客户关系管理体系、ISC供应链体系，等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。

4机制体系

通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。

华为在选拔干部的时候，优先从优秀团队选拔，优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先选拔出那些培养出人才的人，优先选拔那些自我批判的人。

所以，一定要导向为中心，要根据企业的导向去评价，要根据企业的导向去选拔，要根据企业的导向去分配。

如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。

企业在草创阶段的时候，这方面恰恰做得很好。相反，有的企业建完系统和机制之后，为了专业却反被专业绑架，反而把过去的成功经验给弄丢了。

交代的事情马上去干；能够发现问题，能够提出解决方案；能够带领大家去把事情解决掉；做出有挑战性的成绩。

机制的核心，最终落到激励。激励就是两种，一种是物质激励，还有一种激励是机会，说俗点就是未来让谁当官，让谁发财。