本期《社论宝典》特别邀请到上海交通大学/荷兰商学院 BSN 工商管理博士，陆家嘴商学院院长/上海同曦企业管理有限公司创始人刘同，结合案例分析，为大家全方位深度解析“项目管理”，了解和掌握项目管理知识。

Q1:什么是项目管理？项目管理一般会包括哪些重要环节？

刘同：

近代项目管理概念有近50年时间，一般可以用于新产品研发、开拓市场、研究课题及活动等等。从固定的开始到有效规划，最终达到企业有收益，员工有发展，就可以叫做“项目管理”。项目管理有两个层面，第一是把项目管理当做战略承接和交付的方法。在企业层面，叫做项目组合管理，即先做哪个项目，怎么做，做的时候如何有效搭配，如何在有限的投入下产生更大的组合性收益。其次是项目交付体系和方法、项目人才等等。

Q2:项目管理是否适合所有公司？

刘同：

项目管理可以用在各个行业，甚至连家庭环境也适用。项目管理的概念最早用在工程领域，例如航空航天，现在已被各个行业广泛运用，项目管理只要框架运作好，人才体系建设好，组织给予支持，都可以作为价值交付单元上的一个环节，目标交付的工具。

Q3:作为项目管理领导者，应该具备哪些素质？

刘同：

PMI（项目管理协会）在2016年推出了一个能力三角形模型，2017年开始在全球推广，它提出项目经理能力的三个维度。最早，业内只注重领导者的项目管理专业技能，也就是流程、技术、方法等专业能力。现在，领导力很关键，领导力包括组织各个部门利益相关者的能力、沟通协调能力等等。还有一部分叫战略与商业管理能力，这个能力主要体现保障项目目标和公司战略的一致性。能力三角形的三部分——项目管理专业能力、领导力、战略与商业管理能力分别占50%、40%、10%，其中，领导力越来越重要。

Q4:作为项目管理者，在人员配备上应该注意哪些问题？如何选择项目组成人员？

刘同：

这就是考验项目经理领导力的时候了。一般来说，项目的目标是公司定的，资源有限，因此，项目经理的识人善任就很重要。在资源较多的情况下，可以参照两个维度配备项目人员，一个是以职业资格的认证作为保障，这一点，IBM、华为等大企业很早就对人才技能入口有基本的要求。第二个是根据项目人员的配合度，项目是由团队完成的，团队成员之间需要密切配合，如果一个人是技术大咖，但他不能协调团队进行密切配合，那也不能将项目做成功。

项目管理者应当在项目开始前就制定好人员配备计划，人员什么时候进入项目，进入项目要多长时间，具体做什么，如果是别的部门人员，需要跟部门经理沟通，提前做好人员安排。

Q5:项目管理者在实施过程中如何把控进度和质量的平衡，确保顺利完成？

刘同：

这里介绍一个灵活性矩阵，由斯坦福大学的教授研发出来，20多年来被微软等公司广泛使用。主要从范围、进度和资源三个维度上分最不灵活、中等灵活和最灵活。例如，一个项目的时间是固定的，比如奥运会、进博会，某一天必须要进行，进度不能延期，这叫进度上的最不灵活。可以略微延后的叫中等灵活。最灵活的，比如一些新品研发、高精尖的项目，哪怕进度晚半年，但质量一定要保证，这种就是最灵活。那么，范围和资源也是同样，例如资金、设备是一定要保成本还是可以适当增加？如果是一个展会或论坛活动，参会的领导一定要10个人还是可以适当增减？范围、进度和资源三者实际上是相互制约的。

那么，项目管理者最好在项目开始前就先和客户或发起人约定好，假如项目后面有变化，是保范围、保进度还是保资源，然后在实施时动态依据灵活性矩阵进行综合平衡。最理想的情况是三个维度分别分布在最不灵活、中等灵活、最灵活，各占33%。全部都不灵活，项目没法做，全部最灵活，项目也就不成项目了。

Q6:如何考核一个项目的绩效KPI？

刘同：

KPI是保障项目落地的很实际的方法，在保证范围、进度和成本的基础上，客户满意度也很重要。以案例为例，可以设置项目进度准确率、变更可追溯率、项目成本差异率、系统用户满意度、项目管理体系运用的规范性等标准来综合考量KPI。

Q7:一个项目结束后，如何去判定它是否成功？是否有价值？

刘同：

这就涉及到项目管理成功的标准，“项目成功的三重制约”在2004年第一次出现，现在已被业界广泛使用。这个模型和灵活性矩阵一脉相承，首先要保障项目范围，我们把项目管理范围比喻为大楼的地基，基于地基才规划进度。另一边是成本，做多少事花多少钱，从而组成一个逻辑等同的等边三角形。但项目进展可能会变更，等边三角形可能会变成扁平的三角形。这时候就要将三者平衡好，满足客户的价值需求的实现，进行价值驱动。价值也分几个方面，比如当前的财务性收益，或知识财产和经验知识积累，或将来的战略性收益、抢占市场等等。

Q8:如何进行项目的风险管理？

刘同：

主要有四个核心：

首先，项目开始前，先识别风险，80%的风险是可以被预测和识别的。识别后分析风险可能发生的概率和可能造成的影响。根据分析结果，提前制定应对措施，在规避比较难的情况下，可以提前做工作来降低风险，另外也可以通过买保险等措施进行风险转移。最后，一定要进行项目监控，每周动态监控，一旦发现风险，尽快应对，减轻影响。

Q9:项目管理应当如何去做复盘？

刘同：

要进行敏捷性的复盘，其要点是要过程性地进行经验教训总结，过程性管控，大概率保障项目收尾时能成功。以前的复盘总是项目结束后去做，项目经理召集成员把自己的经验教训书面总结，由项目经理整合，形成报告。现在的做法是过程性地复盘，复盘中就能发现哪些好的地方可以发扬，哪些问题可以规避，便于项目下一阶段更加顺利进行。

Q10:项目经理如何提升自己的职业能力和带队能力？

刘同：

要养成持续总结的习惯，改变思维习惯，提升提炼的能力。要持续学习，学习业界好的做法，获取一些资质认证。要提升实践能力，提升自身的领导力、沟通能力、判断力，以及激励别人一起做事情的能力，并且扩大人脉圈。